郑新立：改进考核机制激励国有企业创新

郑新立：改进考核机制激励国有企业创新 更新时间：2011-5-8 10:34:44 大唐电信，大唐电信用了8年时间花了10亿元人民币创造中国在高技术的唯一一个标准就是TD-SCDMA，现在已经开始应用了，而且它的扩展现在成为4G领域中国的一个标准。现在我们享受到他的成果，但是当年，在研发的时候他们是卧薪尝胆，董事长叫做周寰，原来是邮电部科技司的司长，他有一个情结一定要在通信领域搞出中国标准，带领他的团队通过八年的卧薪尝胆把这个标准搞出来。他在任的时候是只有投入，没有产出，他还是上市公司，结果他帐面指标一塌糊涂，经常受到国资委的斥责。现在退休了，在家里待着非常郁闷，他的后任倒是可以享受这个成果了，现在TD-SCDMA现在到处都在建设，挺好的。他在位的时候非常辛苦，现在过年过节给我发短信，我可以理解他，我们国有企业就是靠这样的精神创新是很难把我们所有国有企业的积极性调动起来，要建立、要改进我们的考核级标。要建立国有企业的激励机制，使他们像民营企业一样成为创新型企业，这样真正在中国建设创新性国家中间发挥主力军的作用。上市企业的领导人回去开会的时候，我建议你们一定要在别的地方宁可少花点钱，在创新上一定要舍得花钱，在这方面你只要有一份投入肯定有一份回报。这是我想给大家讲的第二个问题。

第三个问题我想讲的就是通过经营方式的创新来带动服务业的发展。在座有没有搞服务行业的企业，最近我看到一些现象，比如说我们一个淘宝网再加上一个支付宝，网上的销售额去年达到4000多亿元。一个淘宝网的销售额超过了整个香港的销售额，现在发展速度非常快，他很有决心在三五年的时间一年销售额搞到几万亿，从业人员达到几百万人。就是说利用现代的信息、通讯设备，利用网络技术把分散的生产要素跟现代的大市场紧紧联系在一起，改变了原有的商业模式和商业理念。

上个月我看到一个信息，上海市现在大型超市里面60%都是外资企业，我们内资企业上海大超市已经不占主导地位了。现在这些大型超市的克星出来了就是网上商店。通过网上商店人们购买一些商品，一是很方便可以送货到家，另外质量有保证，送过去之后你看货真价实了你在网上支付宝点一下钱就汇去了。另外用一个礼拜之后你想退货马上可以调，所以很多人选择网上购物。淘宝网总部在杭州，大家没想到在苏北一个睢宁县、沙棘镇现在出现一个网上商店集群，睢宁过去在徐州是比较落后的一个县，没有什么乡镇企业，现在打工的人都回来了，开网上商店，他们把销售的产品三维图象上网，苏北很多地方的地就是种杨树，很多都是做家具产业很发达。现在通过网上商店把家具制造和大城市消费者联系起来。比如说北京一套家具在家具店里卖6000块钱，他用同样的设计在我这网上购物只要 1600块钱，做好之后通过快递送到家里去，验收之后可以汇款，一星期可以退款，这种业态在中国发展很快。这就是经营方式的创新，所以马云 这个人不简单，虽然他不是技术创新，但是他是利用现在的信息技术，很可能在服务业上形成一场革命。还有其他的像快递、连锁等等其他的一些创新，也可以利用现在的一些信息传播手段来实现。关键是要善于有战略思维，有想象空间。我上午看到一个信息，人人网是国内的网站在美国上市，结果上市非常成功，很多人抢着买他的股票，所以企业要有经营模式、经营方式创新。

最后一个问题讲一下董事会在企业经营当中的作用，充分发挥董事会在企业经营中的枢纽作用，2002年的时候我带领我们中国央企30多个老总到 IBM去考察学习。在IBM培训中心待了一个礼拜，集中就讨论企业的治理结构，特别是讨论企业的董事会，大家都觉得搞了一个礼拜把董事会的作用算是搞明白了。发现企业的治理结构里面董事会起到一个核心的作用，起到一个枢纽的作用。一般来说企业的治理结构里面要建立股东会、董事会和经营层三者之间相互制衡、相互协调的治理结构。股东会是最高权力机构，重大的战略方针只有股东会来决策，但是股东会一年里开一次，许多是采用网上投票方式。最关键还是董事会，像 IBM这样的公司能够在100多年时间里始终保持IT行业龙头老大的位置，跟他科学的治理结构，特别是董事会的做法是分不开的。董事会他有外部独立董事为主，IBM有11个董事，9个都是外部独立董事，包括一些大学校长和其他一些企业高管在管理上很有经验的人才。内部只有两个人，就是董事长和总经理参与了董事会。董事会下设几个委员会，包括薪酬委员会、创新委员会、投资委员会、审计委员会，重大经营决策都在这几个委员会来完成。有几个副董事长分别兼任这些委员会的任职，特别是创新委员会是由一个非常有经验的老的副董事长来担任。因为创新毕竟有风险，有时候一笔钱投下去可能是失误，结果白搭了，一般人承受不了，非得找一个德高望重、而且有经验的人作为创新委员会的负责人。而且这个董事会的成员是企业核心层的成员，这对企业之所以有凝聚力，他有核心层、骨干层、外围的这些在企业持股的这些成员。核心层主要是董事会，董事长、副董事长、总经理，这些人在企业里面必须有股份，而且在任期间和历任以后五年之内你的股票不能出售，你要跟企业要共命运。

另外还有2000、3000人包括各个部门经理和地方经理和技术骨干和研发骨干，再有就是他的一些老职工，大概有几千人，把就是通过核心层把骨干层团结起来，通过核心层和骨干层，整个公司形成了一个非常有凝聚力这样一个企业。特别是对企业的主要负责任的任命，他有一种自动的纠正错误的机制，我们的企业最后不行了，企业快要垮台了，调整班子，中组部去调整，他有一个自助的精神。比如说前几年，90年代的时候IBM经营陷入困境，大家都说IBM要解散了，原来一个老董事长，在公司干几十年，脑子有点讲话，最后董事会决策就把老董事长清走，另外请了一个新的董事长，那个董事长叫做博世纳，过去没干过 IT，他在美国企业家里面是扭亏高手，他曾经有过两次扭亏的经历，他原来是干食品和烟草的，就把博世纳请过来了，他说两个条件，第一我要董事长兼CEO，第二个条件年薪七千万美元，董事会开会同意这两个条件，他来了之后确确实实是高手，战略经营决策，把IBM救活了。一个经营决策，过去IBM老是搞硬件，不搞软件，他去了觉得这个不行，软件不能光交给微软干，我们IBM要提供一揽子服务，所以他提出软件硬件都要干，软件业务就是他在任三五年时间内发展到整个销售收入50%以上，后来搞软件副经理上升为他的经理。

过去说IBM优势就是在于提供综合性的一揽子服务，IBM不能解散，解散的话跟英特尔、微软没有什么区别了。它的优势就在于他能够提供几乎所有的硬件、软件服务，一揽子服务。IBM不仅不能解散，而且还要发展他原来这个优势。两个决策把IBM救了，去年销售额一千亿美元，IT行业里面还是龙头老大。他就是这样一种机制从企业自身利益出发，来调整他的班子，用一种自动纠错机制，我们企业改革半天没有这样一种机制，要么是国资委，要么是中组部给你调整，借助外部力量给你调整。我看我们企业要有自动纠错机制，形成一种自我发展的机制。我们现在企业制度才算建立起来。所以董事会在这里面不是可有可无，过去改革里面设个董事长，结果董事长和总经理一肩挑，又是董事长又是总经理，所以开董事会的时候没有人有分歧。所以说这是真正的能够给企业的经营决策负责任的，真正去做这个，要逐步增加外部独立董事的数量。现在我们有的企业只有一两个独立董事，这样还不行，还要逐步增加。独立董事增加了，就避免你内部人控制你，这样就能够使你这个企业真正的成为一个社会的企业有一定的作用。特别是上市企业，他的经营最高原则就是增加企业的价值，是买你股票的企业他的股票能够不断的增值，对得起你的投资者，这个要作为企业的经营的最高目标。

现在美国这些大企业高度的社会化，像IBM最大的股东在里面占的股份不到1%了，个人股份在里面很小很小，包括原来IBM创始人的他的后代现在在公司里面也有一点股份，但是已经没有一个人在IBM工作，但是还保留他的股份。经过这一个公司，他由于有这样一个科学治理结构，有一个以董事会为核心的治理结构，所以才能成为百年老店。他遇到坎坷、问题的时候他自己能够纠正自己的错误，能够起死回生，我们董事会要发展将来还是任重而道远，通过不断完善治理结构，使我们中国的上市公司也能够形成一大批像IBM这样的公司。

另外我们很多企业也到GE去看过，到美国大的公司去考察过，这些公司之所以办的好，能够成为各个行业的领军者，技术创新领军者、经营的领军者，很重要原因就是有这样的机制不断的发展，他是一种利益机制。他核心层不仅有经济利益，还有个人声誉，这样使企业本身能够有巨大的凝聚力。他才舍得在创新上来增加投入，在经营决策上着眼于企业长远发展，不是短期利润发展。同样在股市上你的股票也会升值，当然企业经营决策是高度透明的。

所以十二五期间我想围绕着自主创新我们中国的上市企业应当获得一个更大的发展，在转变发展方式上能够起到一个带头作用，谢谢大家。

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